【提士氣 振信心】堅決打贏企業(yè)精益變革攻堅戰(zhàn)

（圖片為董事長帶隊走線中）

4月16日下午，天柱鋼鐵集團創(chuàng)始人孟蘭芝董事長，帶領公司領導班子和各職能部門負責人，對公司設備部大庫、維檢中心，品質保證部和動力廠發(fā)電車間進行走線，強力推進精益變革持續(xù)深化！

精益走線是集團公司引入精益變革工作機制以來，遵循現(xiàn)場、現(xiàn)地、現(xiàn)物“三現(xiàn)原則”而啟動的常態(tài)化機制。自去年11月6日起，集團公司每周固定時間組織走線，累計已經(jīng)組織精益走線19場次，浮現(xiàn)問題1241項，其中5S管理類455項、安全類296項、生產(chǎn)類22項、能源環(huán)保類84項、設備類267項、工程類105項、其他類12項。截至4月17日，已整改完成1199項，整改完成率96.6%。42項未完成，其中因備件采購周期影響5項、方案待論證2項、正在履行流程審批手續(xù)2項、等待施工2項，其余31項為近期走線新發(fā)現(xiàn)問題，未到時間節(jié)點，正在組織整改。

公司走線堅持“三不三要”的基本原則，“三不”就是對問題不批評、不指責、不放過；“三要”就是要反饋、要總結、要橫展。每次走線以后，公司領導都會在當周五組織問題反饋溝通會，各職能部門將走線浮現(xiàn)的問題向責任單位進行解釋和說明，以便于達成共識、形成一致行動。不僅督促各廠部強化分管區(qū)域內所浮現(xiàn)問題的整改，也強化了各職能部門的服務意識，在助力生產(chǎn)廠部解決問題的同時，將共性問題總結和提煉，從公司層面構建了適合一線需要的、長效的管理機制，避免了“管”與“被管”的對立和認知差異。

通過精益走線，一些長期制約生產(chǎn)廠部的“慢性病”，比如呆滯物資處理不及時、備件提報審批慢等問題得以解決；陣發(fā)性的單點問題和影響員工勞動強度的問題，也一一得到解決。

如：對型鋼生產(chǎn)準備區(qū)域推進工位布局優(yōu)化，員工每班拿取備件的移動距離減少了1500米，備件吊裝時間節(jié)省了80分鐘。僅僅軋機常規(guī)裝配這個環(huán)節(jié)，時長就降低了49分鐘，提效15.3%；每班次軋機裝配數(shù)量由3架提升至5架，綜合效率提升66.7%；軋機精度由原來的26%提升至95.5%。

（下圖為董事長在公司動力廠了解員工績效評價的情況，并給予指導和肯定）

走線前一天的早會上，孟董事長結合近期公司生產(chǎn)穩(wěn)定的態(tài)勢，對公司精益變革的目的、意義和路徑進行了深刻的解讀，并提出要求。

當前，國際形勢瞬息萬變，我們決定不了客觀存在的市場只能適應市場，我們企業(yè)自身能夠活得久、活得好，需要的是我們深挖內潛、持續(xù)改善。而精益變革正是強壯我們企業(yè)自身、持續(xù)提升公司核心競爭力的有效手段。任何一個期望與公司同呼吸、共命運的人，都應該站起來了解變革、理解變革、支持變革、擁抱變革，最終做到引領變革。

公司推進半年來的變革成效，有目共睹。潛移默化之中，也重新構建了我們在設備、質量、安全、成本、績效、人事等等方面的改善，甚至已經(jīng)影響了大家對工作邏輯和工作意義的深度思考，進一步夯實了天柱“正念”、“積極”、“家”的傳統(tǒng)文化，也有形成“問題導向”、“目標導向”等新文化體系的燎原趨勢。

（圖片為公司帶鋼軋輥存放區(qū)域）

近期，煉鋼廠、帶鋼廠、型鋼廠等單位日產(chǎn)屢破記錄，超產(chǎn)已成常態(tài)；公司鐵水成本在燒結廠共同努力下，始終處于周邊鋼企的領先地位，為公司的創(chuàng)效增收提供了必要的條件。

以上成績的取得和穩(wěn)定持續(xù)，充分說明我們的工作亮點絕對不是偶然事件，而是必然結果，是各單位管理沉淀后的厚積薄發(fā)，也是各單位深入推進精益變革、持續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)體系的成果體現(xiàn)。他們離不開設備的保障、離不開工藝的穩(wěn)定、離不開員工的精心操作，更離不開管理人員的履職到位，是各級管理人員辛勤付出和不懈的努力的結果。

（圖片為公司型鋼廠備件區(qū)域的管理現(xiàn)狀）

“作為天柱集團的創(chuàng)始人，公司是我所有的寄托，公司好也是我一生的追求和目標，是對得起國家和職工的使命擔當。近半年來的變革成效，讓我深深的感覺到公司管理正逐步從單點式解決問題向體系型長效機制管理模式轉變；公司干部職工營造的氛圍和展示的士氣，也讓我從內心深處感覺到企業(yè)發(fā)展的底蘊和底氣，每個人都成為企業(yè)的“英雄”已經(jīng)不是難點；每個人都立足崗位求改善的積極心態(tài)已經(jīng)不是痛點。”——孟董事長說到。

通過走線，董事長也深切的感受到，精益走線是“1+1=2”的基本方法，是手把手教、心對心引的真知良行。精益管理的理念已經(jīng)開始深入員工的內心，以前大家浮現(xiàn)不了的問題，看出來不會管、不想管、不愿意管的事情已經(jīng)在走線的機制下逐步的解決，而這些現(xiàn)場問題的解決，也讓大家感覺到精益不是只有理論，而是在改善中獲得了實實在在的好處。有了這樣的好處，大家才有動力，才能形成風氣，讓精益在一線的實踐獲得切實的落地。

（圖片為董事長在動力廠了解員工培訓方面的計劃和評價等方面的情況）

公司推進精益，最終的目的就是通過消除損失和浪費，實現(xiàn)企業(yè)長效競爭力和增效創(chuàng)收能力的提升，從而獲得更好的發(fā)展機會和讓員工共享工作成果的底蘊。

在薪酬機制設置方面，公司必須要打破原來薪酬分配上的“大鍋飯”，消除“干與不干一個樣，干多干少一個樣”的故舊思維。天柱要將為員工薪酬創(chuàng)爭一流而努力，為搭建公平、公正的發(fā)展平臺而努力。人之本性中對從松到嚴的管理過程，轉變都不容易，需要大家提高精氣神，不能松勁，只要大家想干好就一定能干好，只要干出成績，公司就不會讓大家失望。

（圖片為董事長在動力部發(fā)電車間了解新工程建設情況）

董事長在講話總結中提到：大家在工作上展示出來的不遺余力、全力以赴的狀態(tài)，就是我想看到的天柱“應該有”的樣子，讓我更加堅定了將公司打造成“行業(yè)標桿企業(yè)”的遠景，對這個目標的路徑也感覺越來越清晰、越來越踏實。我也期待與大家一起，盡快實現(xiàn)公司管理意識的統(tǒng)一，培育團隊奮進、踏實、求真、共榮的良好風氣，讓天柱成為大家的共同家園，一起成長！